前言
這陣子在看 Netflix 上的 Formula 1：飆速求生。它是一部體育紀錄片，主要從 2018 年開始記錄 F1 賽車的故事。最近追到了第二季，第四集的內容在講 F1 賽車的常勝軍：賓士車隊，這集看完讓我驚嘆賓士車隊的文化，讓人難以置信可以組織出這麼強大的團隊。
正文
這集有三個人令我印象深刻，分別是尼基勞達、托托以及路易斯漢普頓。尼基勞達是賓士車隊的董事，過去是一名傳奇賽車手；托托則是車隊經理，過去也是一名賽車好手，至於路易斯漢普頓，他是賓士車隊的當家車手，在節目拍攝時已經取得五次 F1 世界冠軍。
賓士車隊並非一開始就是一支勁旅，而是在尼基勞達出任董事後開始轉型（關於尼基勞達的故事，可以去看決戰終點線），截至第二季內容的 2019 年，賓士車隊已經連續五年獲得世界冠軍。這集內容主要是在講述該年度德國的大獎賽，賓士在主場發生嚴重失誤，最終一分都沒拿下。
托托在接受 Netflix 訪問時，他透露賓士車隊的強大來自於一千六百位員工，他其實大可說是車隊在尼基勞達（或是他自己）的帶領下，取得當前的成就；但他沒有，而是將這份功勞歸於全體，這可能是場面話，但後續的發展讓我覺得他是發自內心陳述這件事。
路易斯漢普頓在排位賽*身體不適，雖然前幾圈跑不好，但最終還是拔得頭籌，拿下了竿位*，此時他不像其他車手講些「爽啦」「耶」之類歡欣的話，而是感謝全體的付出，這也讓我印象深刻，真是一名內斂的強者。
在正賽過程中，排名第一的路易斯漢普頓因車體受損要進站維修，原本只要換前翼，結果維修人員調度錯誤，連輪胎也一起換，這一折騰就是超過一分鐘。F1 賽車平均維修時間只有兩秒，套句賽車記者講的話：「在 F1 賽車，維修一分鐘幾乎是過了一年」，這是很嚴重的疏失，出站後排名已經掉到很後面了，最終完賽未能取下一分。
事後檢討時，路易斯漢普頓率先跟大家道歉，他覺得是他沒有挽救頹勢。說真的，怎麼看都不會是他要道歉，整場看下來，他唯一犯錯的點就是打滑了一下，而且還沒有撞車。身為數屆冠軍車手，這是多麼廣大的胸襟？而托托在這次拍攝中沒有責怪任何人，因為他們有一套「不責怪」的文化。事情搞砸時，我們很習慣地會想要去抓戰犯，但賓士車隊這種對事不對人的文化，說明了他們卓越的原因。
內容的結尾，帶到了尼基勞達所說的：每個人都會犯錯，重點是記取教訓，然後改變，變得更加強大。
名詞解釋
排位賽：各家車手在正式賽事的跑道上試著跑出單圈最快速度，此成績將決定正賽出場的排序，成績越好排得越前面。
竿位：在排位賽取得第一名的成績。
後記
在職涯中，我經歷過不少公司，也有過被責罵的經驗。就我自己所感受到的，我認為被責罵後的表現很容易變差，而且還會造成員工間的不信任。比起責怪，我認為討論失敗原因以及改善方法才是上策。
這是我之前在徵才文提到的內容：
就事論事不是口號，是做到想法直說不用擔心得罪對方。
就事論事是很重要的；對我而言，一個人很難面面俱到，那些資深、專業的員工不見得什麼都懂。好的公司文化應該要有機制聆聽不同的聲音，因為讓管理者完全帶領員工是不切實際的，必須有人在不同面向察覺一些端倪，提出後好讓大家可以往更好的地方前進，這才是長遠的經營之道。權力下放不見得是能力不足，而是理解這麼做可以帶來更大的效益。這也是為何我喜歡扁平的組織，因為管理者跟員工的對話機會更多，只要這些想法都能妥善處理，就能帶來正向循環。
正循環
- 員工因為建議被採納，進而願意分享更多見解。
- 公司因為好的建議而有機會改善某些環節。
當然，上述循環是理想狀況，也有一些情境我覺得滿常見的：
- 建議一百次後沒有得到採納，員工失去自信。
- 員工覺得決策者不公平。
關於第一點，我其實可以理解，是否有辦法在屢戰屢敗後還可以站起來繼續打下一場仗的心理素質會是關鍵。每次帶著解決方案去找我家的技術主管，每次都被打臉我也覺得開心，因為又學到一些東西。但不見得每個員工都有一樣的心態，我只能給予引導與鼓勵，長久之計還是得讓員工長出面對挫敗的應對方式。
我認為公平很重要，某種程度上，它是崇高、不可侵犯的。但決策者必須把關的是：帶領公司朝正確的方向前進。權衡之下，我會直接捨棄公平，公司利益為先；這也是為何某些人擁有決策權。遇到不滿意的決策，我通常就是詢問決策者的見解，無論最終有沒有說服對方，最起碼要保有資訊同步以及對決策者的尊重。
很多問題是沒有解答的，彼此見解若多次牴觸，那我會覺得道不同不相為謀，去尋找下一個認同你的地方吧！
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